Оценка по методу 360 градусов — это метод оценки результативности труда, который для многих до сих пор во многом остаётся чем‑то незнакомым. Однако на самом деле во многих организациях оценка по методу 360 градусов уже прочно закрепилась как по‑настоящему революционный подход к оценке. Это ключевой подход к оценке и управлению результативностью труда, поскольку он даёт более всестороннее представление о работе сотрудника за счёт сбора элементов обратной связи из различных источников. Поэтому если в вашей рабочей среде до сих пор нет этого важного подхода, не переживайте: из этой статьи вы получите все необходимые знания, чтобы начать эффективно использовать оценку 360 градусов.

1. Что такое оценка по методу 360 градусов?

Как уже кратко упоминалось, оценка по методу 360 градусов — это система многоисточниковой обратной связи, в которой сотрудники или, исторически, солдаты получают анонимную обратную связь от различных людей, с которыми они работают или вместе выходят в бой. Группа таких коллег может быть очень разной и зависит от профессии, но обычно включает руководителей или менеджеров, коллег, подчинённых и иногда клиентов. Это описывает современный подход, но позвольте мне дополнительно рассказать о военном прошлом оценки по методу 360 градусов.

Для меня оценка по методу 360 градусов всегда казалась более современным явлением, и я уверен, что в этом восприятии я не одинок. Однако я и все, кто думал так же, на самом деле были далеки от истины. Оценка по методу 360 градусов по‑настоящему выдержала проверку временем: истоки этого конкретного метода оценки результативности труда уходят примерно на 100 лет назад. То, что её истоки совпадают с периодом Первой мировой войны, не случайность: на самом деле, как сообщает ODRL, оценка по методу 360 градусов постепенно проникала в американские вооружённые силы во время Первой мировой, где среди солдат применялась многосторонняя оценка, хотя до нашего нынешнего определения оценки 360 всё ещё чего‑то не хватало. Но вскоре это изменилось.

Если продолжать эту историю, на сцене появился немецкий вермахт со своей неизменной эффективностью и новым подходом к оценке и аттестации солдат. Собирая мнения руководителей, коллег и подчинённых, немцы использовали эту информацию и результаты оценки результативности, чтобы принимать решения об оплате и продвижении по службе. Если этот метод обратной связи оказался достаточно надёжным, чтобы заслужить доверие всей немецкой армии, то, думаю, он вполне уместен и в вашей компании!

Возвращаясь к сегодняшнему дню, эта комплексная система обратной связи по‑прежнему предоставляет сотрудникам гораздо более широкий взгляд на их результативность труда. Её преимущество в том, что обратная связь, как правило, затрагивает более широкий спектр аспектов — в первую очередь лидерство, командную работу, коммуникацию и другие специфические для должности навыки. Оценка по методу 360 градусов уходит от традиционной однобокости, когда оценка результативности идёт только от руководителя, и превращается во всестороннюю оценку, которая гораздо чаще приводит к развитию сотрудников.

2. Примеры оценки по методу 360 градусов

Несмотря на более мрачное происхождение оценки по методу 360 градусов, её полезность быстро осознали после войны: исследовательская и инженерная группа Esso, ныне известная как ExxonMobil, стала одним из первых задокументированных бизнес‑примеров применения многоисточниковых опросов для оценки результативности труда своих сотрудников. Можно сказать, что именно они сделали её «крутой»: последующий рост производительности привёл к тому, что Esso выкупили, и в итоге оценка по методу 360 градусов резко выросла в популярности и спросе по всему миру.

Одним из тех, кто пошёл по их стопам и стал ещё одним заметным примером, был Джек Уэлч, генеральный директор General Electric с 1981 по 2001 год. Уэлч быстро привлёк внимание тем, что использовал оценку по методу 360 градусов в своём жёстком подходе к аттестации: результаты этой обратной связи он использовал как основание для увольнения 10% сотрудников с наихудшими показателями. Такой стиль лидерства стал довольно печально известным, но идея Уэлча о том, что в компании примерно 20% сотрудников уровня A, 70% уровня B и 10% уровня C, явно оказалась жизнеспособной теорией. Я говорю это потому, что, оставаясь верным этому подходу (наряду, конечно, с другими методами лидерства и стратегии), Уэлч увеличил рыночную стоимость General Electric с 12 миллиардов долларов в 1981 году до 410 миллиардов к моменту своего ухода на пенсию. Многим такой подход может показаться чрезмерно жестоким, но Уэлч энергично защищал себя в своей книге, утверждая, что настоящая жестокость — это «держать людей, которые не будут расти и процветать». Я часто говорю в блоге об эволюции, и, возможно, Уэлч показал, что оценка по методу 360 градусов — идеальный способ эволюционировать ваш бизнес.

Помимо громких примеров, в типичной рабочей ситуации оценка по методу 360 градусов может выглядеть так: сотрудник получает обратную связь сразу по нескольким аспектам своей работы. Например, руководитель команды может получить комментарии о своей способности проводить команду через трудности и быть источником вдохновения для успеха команды, тогда как отдельный член команды получит обратную связь о своих навыках сотрудничества и участках проекта, где он продемонстрировал хороший технический уровень. На мой взгляд, главный вывод об оценке по методу 360 градусов заключается в том, что эти примеры хорошо показывают универсальность этого метода и его потенциал для работы с любыми ролями и зонами ответственности в организации.

3. Пример оценки по методу 360 градусов

Ваш пример анкеты для оценки по методу 360 градусов может быть гибким и адаптированным под вас и вашу организацию, но стандартный подход предполагает наличие ряда шкал, по которым вы оцениваете коллег в формате опроса, а также нескольких вопросов с открытыми ответами. Опрос может оценивать конкретные компетенции, такие как способность решать проблемы или межличностные навыки, и должен быть достаточно полным, чтобы охватить все критически важные аспекты роли и результативности сотрудника, при этом поощряя честную и конструктивную обратную связь. Вопросы с открытыми ответами, в свою очередь, должны давать пространство для развёрнутой, описательной обратной связи с контекстом и конкретными примерами, подтверждающими выставленные оценки.

4. Вопросы для оценки по методу 360 градусов

Чтобы действительно получить пользу от использования этого подхода к обратной связи в оценке результативности сотрудников, нужно убедиться, что вы задаёте правильные вопросы. Это, конечно, субъективно, и «правильные вопросы» могут отличаться, но в целом стоит спрашивать, смог ли конкретный сотрудник уложиться в сроки или управлять проектом, в котором он был назначен руководителем. Это строго рабочая часть, но оценка также должна включать вопросы об их межличностных взаимодействиях в целом и вкладе в динамику команды. В целом вопросы должны быть сформулированы так, чтобы стимулировать конструктивную и практически полезную обратную связь.

5. Инструменты и программное обеспечение для оценки по методу 360 градусов

Тип инструмента и программного обеспечения, которые вы будете использовать в процессе оценки по методу 360 градусов, зависит от вас и вашей команды, и вариантов здесь много. На мой взгляд, с учётом анонимного характера такой оценки сотрудников, более асинхронный формат выглядит логичным — давайте объясню почему. Чтобы этот метод сработал, вам нужна вовлечённость сотрудников, но при этом в независимом формате — а это напрямую отражает асинхронную рабочую среду. Работая асинхронно, мы сотрудничаем и делимся идеями, но в своё время — отправляя Bubbles с нашими мыслями, работой и ответами. Я вижу использование Bubbles вами и вашей командой для оценки по методу 360 градусов как разнообразное, но в то же время очень понятное, и ниже объясню подробнее.

Один из подходов — чтобы руководитель конкретного цикла оценки результативности создал рабочее пространство со всеми участниками процесса. Таким образом опрос и инструкции по обратной связи можно быстро и легко разослать всем участникам, при этом оцениваемый сотрудник ничего об этом не узнает. Затем руководитель может попросить всех внимательно ознакомиться с инструкциями, обдумать свои ответы и дать обратную связь в удобное для них время. Так вся обратная связь собирается в одном месте, ответы получаются более продуманными за счёт отсутствия давления по времени, а анкеты можно легко обработать, что ускоряет процесс и последующие шаги.

Другой вариант — отправлять инструкции каждому участнику отдельно, чтобы обеспечить более высокий уровень анонимности. Независимо от того, делаете ли вы это через bubble или по электронной почте или в сообщении, можно попросить, чтобы обратная связь предоставлялась в формате bubble. Преимущество такого подхода снова в том, что он способствует развёрнутым ответам, которые легко организовать и проанализировать.

Лучшие практики внедрения оценки по методу 360 градусов

Стимулируйте открытость и справедливость

Чтобы всё прошло успешно, нужно сформировать рабочую среду, в которой дачу и получение обратной связи воспринимают как возможность для роста, а не как повод для демотивации. Кроме того, нужно следить, чтобы процесс получения обратной связи воспринимался как справедливый и беспристрастный, иначе люди вряд ли будут серьёзно относиться к участию в нём. Это одна из многих этических сторон, которые необходимо учитывать при использовании оценки по методу 360 градусов.

Обеспечьте конфиденциальность

Важно не только фактически обеспечить конфиденциальность, но и донести до участников, что она действительно есть. Последнее, чего вы хотите, — чтобы респонденты потеряли доверие к процессу, поэтому ясность и чёткая политика конфиденциальности являются ключевыми факторами.

Используйте обратную связь для развития, а не только для оценки

Сессия не должна превращаться просто в придирки, «разнос» или восхваление коллег; вместо этого важно, чтобы по итогам обратной связи мы могли составить план развития. Оценка полезна, но без действий она ничего не стоит.

Подбирайте правильные формулировки для оценки результативности труда

Проследите, чтобы ваши инструкции помогали респондентам дать качественные ответы. Используйте комментарии и формулировки, которые стимулируют размышления и саморефлексию, и подчеркните, что вам действительно важно их мнение.

Обучайте участников

Это должен быть процесс проб и ошибок, и учиться в ходе работы вовсе не зазорно. По ходу дела обеспечивайте постоянное совершенствование этого метода оценки результативности труда и обучайте участников тому, как эффективно давать и получать обратную связь.

Интегрируйте обратную связь в систему управления результативностью труда

Убедитесь, что обратная связь согласуется с общими целями управления результативностью труда и культурой организации в части улучшений. Это возможность направить людей в правильное русло — как в интересах здоровья и устойчивости компании, так и в интересах их собственной карьеры.

Проводите последующую работу

Как я уже упоминал, обратная связь должна приводить к конкретным действиям, иначе она в значительной мере теряет смысл. Поэтому после получения обратной связи внедряйте намеченные шаги и проводите регулярные встречи для отслеживания прогресса.

Статистика и исследования о преимуществах оценки по методу 360 градусов

Как мы кратко увидели на исторических примерах, исследования показывают, что при правильном внедрении оценка по методу 360 градусов может сыграть огромную роль в значительном улучшении результативности труда и вовлечённости сотрудников. Я хочу дополнительно подтвердить эти утверждения более современными примерами успешного применения этого подхода в организациях.

Кейсы

Кейс Philips

Philips внедрила новый программный подход к оценке по методу 360 градусов, чтобы лучше способствовать развитию своих сотрудников. Эту программу инициировала Магдалена Бракко, которая в то время была руководителем групповых проектов по работе с персоналом в нидерландской компании. Бракко настаивала, что оценка по методу 360 градусов — это отправная точка для содержательных бесед и построения планов развития и что в целом этот подход соответствует новому профилю компетенций и модельному поведению лидеров, внедрённым в Philips. Программа обратной связи позволила сотрудникам чётко увидеть свои сильные стороны и зоны роста по ключевым моделям поведения, которые Philips обозначила как критически важные одновременно с внедрением оценки по методу 360 градусов. Прозрачность обеспечивали простые и сфокусированные отчёты, и в результате компания увидела серьёзный бизнес‑эффект: участники особенно отмечали эффективность оценки по методу 360 градусов в получении легко реализуемых отчётов и улучшений.

Кейс Tesco

Tesco разработала программу оценки по методу 360 градусов, чтобы закрепить новые лидерские навыки и реализовать новое видение, почти навязанное стремительно меняющимся ландшафтом розничной торговли. Программа была спроектирована с учётом корпоративной культуры Tesco: вопросы формулировались на том же языке, который используется внутри компании, что ещё раз возвращает нас к мысли о важности правильных формулировок для оценки результативности труда. Джон Сейл, бывший руководитель направления по работе с талантами в Tesco, поддержал эту точку зрения, рассказывая о проекте и подчёркивая важность внешнего вида и пользовательского опыта в подобных инициативах. Простота и привычный характер системы оценки по методу 360 градусов в данном случае способствовали участию сотрудников и сделали процесс более интуитивно понятным. Для меня Tesco — отличный пример успеха оценки 360: благодаря постоянному удовлетворению от её использования компания успешно применяла этот подход в различных программах по работе с персоналом, включая руководителей высшего звена и сотрудников с высоким потенциалом, помогая формировать индивидуальные планы развития — даже для самых топовых лидеров — и направлять карьерные беседы.

Кейс Penguin Random House

‍После слияния, в результате которого в компании стало более 10 000 сотрудников по всему миру, Penguin Random House внедрила программу оценки по методу 360 градусов, чтобы развивать сотрудников и отслеживать новые ценности, которые они сформулировали. Программа была нацелена на закрепление этих ценностей по всей организации, и одной из её задач было убедиться, что ценности отражают то, что сотрудники ценят в работе в этой компании. Таким образом они шли рука об руку, и это отличный пример того, как реализуется находящийся в разработке процесс. Этот комплексный подход к оценке по методу 360 градусов помог сформировать в Penguin Random House открытую культуру и стимулировал сотрудников делиться обратной связью, а также дал возможность каждому, вплоть до самых младших должностей, влиять на компанию и культуру рабочего места.

Подводя итог, я считаю, что для эффективного внедрения оценки по методу 360 градусов необходимо тонко сбалансировать сбор важной, всесторонней информации с поддержанием доверия и морального духа команды или организации в целом. Именно поэтому я так подробно разобрал применение оценки 360: я знаю, насколько она ценна, и не хочу, чтобы вы или ваша команда упустили эту возможность из‑за небрежной ошибки. Достаточно взглянуть на приведённые примеры и истории успеха, чтобы понять, какой потенциал заключён в оценке по методу 360 градусов; надеюсь, дочитав до конца, вы получили представление о том, как эффективно использовать эту мощь в своей организации, опираясь на опыт прошлого и будучи готовыми внедрять этот подход с технологией будущего — Bubbles!